重磅访谈丨柳传志的下半场

对于企业家来说,如果这个企业真的是企业家本人的,或者是真正有主人的,他可能吃大亏的概率就会少。有一种情况是,政府一号召,比如说投资太阳能,大家就扎堆做这些东西,但政府官员就管他这一任,未来就未必考虑得那么清楚。这些企业在做战略规划的时候,不是根据实际情况出发,而是根据口号,或者是根据当时短期的利益驱动来做的。如果你把它当成自己的企业来看,就一定会小心再小心,就会往长远的方向去考虑。

站在彼岸才能看明白此岸

柳传志多次救联想于危难之中。一次是在2004年,联想出现大规模裁员,员工公开撰文抱怨高管的决策失误。柳传志看到后也亲自撰文回应,平息了事件。另外一次是2009年,柳传志复出担任董事局主席,当时联想收购IBM的PC业务后有点“消化不良”,再加上2008年经济危机,联想的净利润大幅下滑,他出山稳住了局面,联想在第二年实现了逆转。

什么样的公司能打动柳传志?

• 2016年01月25日17:24 • 速途网

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    就在拜博口腔创始人黎昌仁已经决定在C轮融资的协议上签下自己的名字时,他接到了一位江西老乡的电话。电话那头是联想控股医疗板块执行董事魏凯,他希望黎昌仁能重新考虑自己的决定。面对中国最著名的投资控股公司的邀请,黎昌仁决定和魏凯进行一次礼节性的会面,“因为是江西老乡”。

  魏凯并没有让这个会面流于形式。他利用一个上午的时间向黎昌仁阐述了联想控股的投资理念及其在医疗板块的构想,这次会谈让黎昌仁有一种找到知音的感觉。会谈结束不久,魏凯告诉黎昌仁:“柳总想和你谈谈”。

  黎昌仁称柳传志为自己的“偶像”。和“偶像”的会谈原定了半个小时,结果最终谈了两个多小时。从行业到理念,再到今后的企业的发展规划,双方达成了高度的一致。“我要把拜博当作一个事业去打造,当做一个百年老店去打造,而且要通过口腔医院去带动整个上下游产业链。”黎昌仁说。这正是柳传志希望听到的。

  这次会谈的结果是,双方都觉得对方正是自己要找的人。顺理成章,2014年6月,联想控股对拜博投资10亿元人民币,后者正式成为联想控股战略投资的成员企业。

  联想控股对拜博投资,可以作为一个经典的案例,去阐释柳传志的投资偏好及其背后的逻辑。

  领军者至关重要

  “事为先,人为重”是联想控股最重要的一条投资理念。在决定是否投资一家公司时,柳传志最为看重的是“人”,他曾经说过:“在竞争性的行业里,第一把手的好坏,几乎占了这个企业能否成功70%以上的决定因素。一个不好的一把手,就算产品再好也不行,一个好的一把手,能够转换局面。”

  柳传志对于“人”的重视是众所周知的。他提出的管理三要素“建班子,定战略,带队伍”中,有两个要素都直接和“人”相关。在柳传志漫长的企业生涯中,他培养发掘出了一批杰出的领军人物,杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈绍鹏……现在无一不是各自领域里的风云人物。在淡出联想集团而专注于联想控股的投资业务之后,柳传志在选择目标公司时,“人”依然是他放在第一位的因素。“我们是投企业家,投主人,希望能够在我们所投的领域都有相应的领军人物,这个跟一般的机构打法不太一样。”柳传志说。

  那么,什么样的人是柳传志欣赏的呢?

  得有追求。“有不少人做到一定程度以后没往上、往大做的劲儿,这种人我们不愿意投。”柳传志说。黎昌仁正是一个心很大的人,他之所以最后关头放弃了之前的投资人,正是因为他们的理念无法支持拜博“做大”的梦想,那些投资人更多是从财务投资的角度,希望尽快获利出局。拜博曾经有过上市的机会,但黎昌仁认为公司体量太小,上市意义不大。他希望将拜博做成最大的口腔连锁企业,并且打通口腔医疗的上下游产业链。柳传志非常赞同黎昌仁的想法,他并不急于让通过拜博上市套现自己的投资。黎昌仁说:“我们今后主要的想法还是想把这个市场做大,在把我们的发展战略布局到地级、县级,能够从一线城市,影响到二、三、四线城市——至于上市,可能是2018年以后的事了。”

  要坚韧。“因为在做企业的过程中摔倒再起来,很不容易,在这个过程中要真的经得起摔打。”柳传志说。他自己就是在一次次的摔打和挫折中把联想集团做成世界500强的公司。他非常欣赏像孙陶然这样的创业者,称他是“打不死的小强”。孙是联想控股旗下拉卡拉的创始人,先后经历了5次创业,涉足媒体、公关、IT和金融等多个领域,经历了几番浮沉。目前拉卡拉已经是年交易额超过万亿的金融服务公司。

  学习能力要强。“学习能力包括所谓智慧程度,聪明跟智慧不一样,要不停的总结规律,要有复盘的能力才行。”“复盘”是联想独特的学习文化的体现,通过在一次次的经验教训中总结得失,获取新的发展能力。“凡是有新东西出现的时候,我们都要认真地去讨论、学习,否定自己某些过去做的事情。”柳传志说。在他看来,投资拜博就是一次重要的学习机会。拜博是联想控股进入医疗行业的一个切入口,“我们希望努力支持拜博,把它做出样子来,形成一个经验。把路子摸得七七八八,将来可以做更大的动作。”

  要有心胸。柳传志认为,一些企业创始人对名和利看得比较重,不能够跟合作者共同分享,这样会阻碍企业进一步做大。通过对拜博的观察,柳传志发现黎昌仁是一个心胸很开阔的企业家。作为企业的创始人和一位技术专家,黎昌仁并没有大权独揽,而是求贤若渴地将重庆口腔医院的院长请出山,由他负责来做医院的管理工作。另外对自己的同事,对于员工也能够以人为本,很注意调动他们的积极性。柳传志特别提到,医疗行业要有“菩萨心肠”,这在某种程度上,也是企业家心胸的一种体现。他认为这与市场精神并不违背,最终二者会是统一的。

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    柳老爷子正盯着这些行业

  作为一家大型投资控股公司,联想控股目前所涉及的业务板块非常丰富。除了联想集团和融科智地这两个原有的板块外,联想控股还在金融服务、现代服务业、农业与食品、化工与能源材料等领域广泛布局。

  在柳传志看来,联想控股会把消费服务作为主打的投资板块。“主打的意思是,我们将来的靠这个吃饭。”他认为,复星、万达这些巨头都在这块布下重兵,但市场依然巨大,因为中国经济一直在强调以消费拉动。“中国现在正在讲供给侧改革,只要提供的东西质量够好,就能和国外竞争,马上就能解决大问题。”柳传志说。

  联想控股对拜博的投资正是因循这样的思路。柳传志在投资拜博前对口腔医疗这个行业已经进行过深入研究,他发现,2000多万人口的台湾地区有6000多家口腔诊所,6000多万人口的英国有12000多家诊所,而中国目前的口腔诊所也就是1万多家,如果做好了,有巨大的发展空间。“实际上中国缺乏便捷、高质量的口腔机构,所以我们一旦提供这样的服务其实消费者需求很旺盛。”他认为。

  柳传志对医疗健康产业保持了高度的关注,联想控股的医疗团队正在四处寻找合适的标的,在目前看来民营专科医院是比较现实的目标。但他不排除未来投资公立医院的可能性,只是由于自身人才储备、行业认知等方面依然有提升的空间,现在还不是介入公立医院的最佳时机。“综合医院公立医院我们自己觉得还没有能力,我们在怎么好好的管控方面,还需要好好研究去学习,在这个时候我们不会贸然将公立医院变成战略性投资,有可能通过财务性投资先做,然后等到机会比较成熟战略投资再跟进。”柳传志说。

  农业食品同样是在消费服务端联想控股极为看重的领域。在联想控股的布局中,农业食品将重点放在国内外结合上。“因为中国的土地、水等农业资源相对稀缺的,如果能够利用更好的国际资源其实是一个好的方式。”从2011年进入农业领域后,联想控股已经投入了超过10亿元人民币,并在智利等海外市场展开布局,寻找优质的农业资源。柳传志特别指出,“像高蛋白食物,海蟹牛肉等等,与中国农民利益没有矛盾的领域,为什么不利用国际资源好好做?”诚然,农业食品并不是一个能一蹴而就的行业,但在中国消费升级和人们对于食品安全越来越重视的大背景下,联想控股在农业的布局应该能获得比较丰厚的回报。

  柳传志对于一些前沿的技术也保持了高度的关注,例如人工智能技术和生物工程技术等。他认为,今天的互联网虽然弄得红红火火,但毕竟还是在人文服务方面,比如加强人与人之间的连接等等,但这些技术还没有直接跟制造业、跟实体经济产生更密切的关联。柳传志对这种可能性充满好奇,他很想知道将来的世界会变成什么样。“但是这一块在什么时候实现,将有多大的投资,就联想控股现在不敢硬拼”。他希望联想之星可以在这方面做一些尝试,“天使投资多掏钱,多在高科技方面布局,做前瞻性的投资,这会有风险,但是不会影响我们的饭碗。”柳传志表现出了谨慎的一面。

  “我们认为自己是一个跑长跑的企业,不要在某一个时刻觉得人家跑快了我们就着急,而该反复研究,我们有什么问题,人家有什么长处,努力去学习,然后想定了下决心坚决做。”柳传志说。

《21世纪》:对联想控股的发展,你提出了双轮驱动战略,朝非相关性的多元化方向发展。联想控股是如何形成这个战略,以及什么类型的企业会更适合发展非相关性的多元化业务?

当时媒体关注的是比较联想集团与神州数码,看谁更能代表联想军团的未来主力,而对于联想控股进军VC一事,并未聚焦太多的眼球。的确,联想控股干啥的?VC又是个啥?有些飘渺。但柳传志心里知道,自己经营企业的下半场开始了,做什么、怎么做,他和朱立南已经有了大致轮廓。

2009年2月,联想集团陷入困境,柳传志重返联想集团,帮助公司渡过了最艰难时期,扭转了局面。2011年11月,柳传志功成身退,卸任联想集团董事长职务,将个人精力专注于母公司联想控股,担任联想集团名誉董事长。

《21世纪》:您在对宏观形势和政策的判断上,有没有做得比较好的和一些失误的案例分享?

1990年代末,联想在中国势如破竹。“我们连续高歌打胜仗,但我其实心里还是紧张的,确实比别人多想了一层,因为亲眼看见电脑行业变化太巨大了,从核心技术变化到应用技术变化,都使得排名榜经常会发生巨大颠覆,甚至有的企业会消失。”

据称,他的最大遗憾是错过了互联网时代三巨头BAT。据称柳传志自己透露,这三家公司在创立早期都曾找联想融资,但联想当时财务紧张,且当时并不看好互联网业务,最终没有投资。这对柳传志来说是个教训,也许也是心结之一。

发现优秀的企业:事为先、人为重

柳传志就这样从一个“赚钱”的人,变成了一个“投钱”的人。

马云雷军盛赞的教父级人物

联想控股VC业务的理念是“事为先,人为重”。除了项目本身、行业本身好不好,还是很注意看人的,看领头的人,而越大的企业,到PE业务,对人就看得更重了,但是做天使投资这块,可能会对项目、对行业看得更重一点。

2001年,有很多大事值得写入历史,比如中国加入WTO、北京成功申奥。国际上,互联网泡沫破灭的寒冬蔓延,9.11的恐怖袭击引发了美国漫长的反恐战争。

“中国企业家教父”柳传志。

一边吃着碗里的饭还要注意锅里的饭

“当我们发现两轮之间有很强的业务联动关系,能协同增效,促进更大的价值成长,远好于两轮简单相加时,就明确提出了双轮驱动的模式——战略投资与财务投资版块之间,基于项目合作投资进行强协同驱动,把协同作用尽可能地最大化,促进打造出新的核心资产来。这也是我们的一个独特优势。”朱立南说。

跟现在许多创业的90后、95后不同,“大龄创业”的柳传志40岁才开始在体制内创业、创办联想。当时联想还是中科院旗下公司,后来柳传志在公司内部启动股份制改革,才让联想成为股份制公司。

我在强调做百年老店的时候,是希望我们的企业接班人有主人意识,就是从产权机制、价值观上都能有共同的认同。先不管能力怎么样,最起码屁股要坐得正,要替这个企业真的当家做主,做长远考虑。

早在2001年,柳传志就用很决绝,也让很多人看不太懂的方式,主动开始了自己作为企业家的下半场。

传BAT初创曾找联想融资

柳传志:造成这个情况的原因很多,就像现在的股市,突然间好了坏了,谁都不知道什么原因,将来真有大数据分析以后,也许能发现,就比如大数据发了卖啤酒和卖尿布的相关性。所以这个东西一定要具体情况具体分析,没有模板可套。

2003年,联想控股又派出一支部队进军PE行业,领军的是今天联想控股常务副总裁赵令欢。同样,当时真正懂PE这个词的中国人也不多。随着2010年前后创业板的财富效应,它终于热起来了,因为当时的风潮是“全民PE”。

40岁大龄创业办联想

还有就是在1990年代初,在中关村很多人倒卖计算机,除了四通有一个中文打字机,还没有哪家能做真正的PC,我们克服了千种磨难,万般艰苦,形成了自己的品牌——联想电脑。再后来跟国外的PC的较量之中,我们又取得了胜利,这个东西其实对国家的意义很大。今天中国为什么会成为一个互联网大国?这跟当时电脑普及打下的基础密不可分。这方面就是我们看准的地方。

居安思危下的战略谋划

其中,联想集团2004年并购IBM PC业务,逐步成长为全球最大PC公司,2017年位列《财富》世界500强第226位,君联资本、弘毅投资和联想之星也已成为中国投资行业的知名品牌。

我觉得现在这个转型还要相当长的时间,为什么呢?因为中国和国外不太一样,受政策变化的影响比较大。大方向是一致的,但是中间总是有时偏东点有时偏西点,在这种情况下,我觉得调整起来还是要费一些时间的,再加上我们以往的基础也差一些。

“做事情要先把大路子安排好 站得更远点先想清楚”

错过BAT固然可惜,错看贾跃亭也是一大遗憾。据报道,柳传志是贾跃亭加入中国企业家俱乐部的推荐人之一,另外一位推荐人是马蔚华。贾跃亭在2017年乐视危机发生后直接跑路去美国,辜负了这两位推荐人的信任。

从未来来看,如果人工智能技术、传感器和互联网结合起来,这个世界的变化可能难以想象。我在微信上看到一个美国小伙子,带着他的那个团队玩小直升飞机,他拿了一个遥控器指挥,飞机在空中一架变四架,后来他把遥控器甩了,拿手指挥,飞机就跟着他的手在动,像魔术师一样。这些科技的发展对未来的军事、政治都会产生影响,而且可能会产生一系列的大的蝴蝶效应。

君联资本成立之初,联想控股以3500万美元作为其第一期基金,柳传志则更多地把这笔钱看作是“学费”。当时的中国,对VC资本的理解尚处萌芽,几乎无师可寻,而杀入风险投资的这支队伍也是制造业出身。“我们真的宁可自己花钱做学费,也不想因为事情没干好让人家受到损失,我们把声誉看得很重。”

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对联想控股来说,非相关多元化的选择适合我们自己的情况,当然跟企业家的性格、年龄等等也都有比较大的关系。我还是格外地注意让更多的年轻同事多做一些。所以这个真的是大家各有不同就是了。

不理解柳的人,会将之视为保守,但这其实是历经宏观大势后沉淀下来的经验。“你得备有余量,比如(宏观形势)猛地一变化,很多公司都受到了冲击,我们还算富余,地主家有余粮”,他说。

公开资料显示,柳传志于1988年创建香港联想。1997年北京联想与香港联想合并,柳传志出任联想集团主席。2004年柳传志辞去联想集团董事长职务。

我们的投资包括两个方面,一个是财务投资,一个是战略投资。战略投资的含义就是说,这个企业领域是我们战略发展的方向,但是后面还有“投资”二字,这就是说,我们依然只是在投资层面去对企业进行管理和控制,并不是要亲自下去做。

“学习是一种生活方式”,这是成立君联资本之初朱立南的一次内部讲话主题,对于联想控股这家拥有30多年历史,历经“九死一生”的企业来说,“学习”早已经成为其群体基因。

柳传志在创业中摸索出一套管理方法。

另外,当企业到了一定规模的时候,在一边吃着碗里的饭,确实要同时注意做锅里的饭,要为下一步有可能发生的变化,积极做准备,凡是提前做好准备的,情况就会更好一点。

第三,当时IT业务已经相对成熟,柳希望把现有的舞台让给年轻人。

南都综合澎湃新闻、36氪等报道

这次联想上市以后,确实遇到了一个问题,因为摩托罗拉的并购等等,联想集团大概亏了六十几个亿,如果不是“双轮驱动”,我们的财务投资这一块有比较好的回报的话,联想控股的业绩就会受到影响。

这主要基于两点,一是格局。如果将其自2001年以来的主要讲话、访谈,重新翻看,不难发现,在很多的大方向选择上,他经常能提前于周期做出预判和部署。再有就是想清楚后的战略定力和执行。“既然选好了航道,不管中间有多少暗礁,都会向着目标坚定开下去。”

柳传志是中国企业界“教父级”人物。据称,马云曾在一次会议上表示,中国的柳传志不亚于世界上任何一个了不起的企业家,他就是中国企业界的财富。王健林则表示,为有柳传志这样的兄长和朋友而感到骄傲。雷军则说,柳传志在每一个中关村人的心里都是“中关村教父”。

《21世纪》:这两年,中国的经济结构正处于深度调整转型期,一些传统行业正面临非常大的困难。这么一个大的经济体的转型会很艰难,似乎会很漫长,在您看来,这个过程要多久?

首先是居安思危,为了企业能长远活下去,需要再造几个“联想集团”抵御风险。

2000年前后,联想也做互联网业务,办FM365网站,但网站在三四年后最终被战略放弃,甚至连域名都被抢注。

《21世纪》:联想控股在财务投资和战略投资会否有一些先后顺序,比如第一步用财务投资的方式进入一些行业试水,第二步再进行战略投资。目前看来似乎财务投资一块做得更好一些。

卢森堡不大,但人均GDP全球领先,2017年GDP增长预计在5%。作为欧洲领先的金融中心,它影响着全球金融脉搏,也是工农中建招等中资银行的欧洲总部所在地。

柳传志在中国企业界和中国IT界一直颇有威望。他曾是中国企业家俱乐部的“老大哥”,以“团长”身份带领中国企业家访问欧洲。

《21世纪》:在您看来,联想控股现在是处于一种什么样发展阶段。

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据说柳传志在2014年被查出身患癌症之前,几乎从未缺席过联想新员工“入模子”的培训环节,反映出他对管理细节的重视。

《21世纪》:对一些投资成功的具体案例,能举一二吗?

分拆结束的同时,联想投资(2012年更名为君联资本)启航,瞄准的是当时在中国很新的领域——VC行业,领军人是朱立南,现任联想控股总裁、君联资本的董事长。事后来看,联想控股毫无疑问是中国最早进入风险投资领域的产业资本之一,据行内人回忆,当时中国本土会做VC的人坐不满一张饭桌。尽管当时的美国VC正因互联网泡沫的破灭而灰头土脸,但联想控股愣是坚决做了。

2018年, 柳传志作为“科技产业化的先行者”,获中共中央、国务院授予的“改革先锋”称号。

柳传志:这个也不能死搬硬套,我们是逐渐地走到这条路上来的。像华为,他们能够在技术上一路领先,而且拥有了相当丰厚的资本,他们可以形成自己的业务方向,开展相关多元化的业务,沿着这个往下走。现在像互联网企业,像BAT等,大一些的尽量形成自己的生态圈。

此交易核心是:联想控股以合适的价格,买到一个稳定且有相当体量的资产支柱,不仅自身的资产负债结构、收入和利润获得进一步优化,对整体业绩带来更加积极的影响,而且通过资源与优势的长期支持,将使得卢森堡国际银行的核心竞争力得以不断提升。

也有人说,“教父”柳传志创业多年也不是没有遗憾。

企业接班人:“有主人意识”

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据报道,柳传志的另一个成功之处在于他对公司的管理。他在创业中摸索出了一套“搭班子、定战略、带队伍”以及复盘的管理方法论,后来联想与金山合作,这一套管理方法也曾深刻影响当时在金山做高管的雷军。

《21世纪》:您提到过韦尔奇,对他非常佩服,是指他的管理方法吗?

2014年香港上市的神州租车正是双轮驱动模式的典范之一。先是君联资本财务投资了神州租车,但发现财务投资之于这个重资产项目还远远不够时,联想控股的战略投资就来接盘。通过股 债 担保等方式,联想控股迅速催生它成为中国最大的租车公司,进而成功IPO。

股份制改革,在当年算是“吃螃蟹”的做法。跟褚时健、牟其中等当年没有处理好类似问题的企业家不同,柳传志在中科院的支持下,顺利完成了联想股改,并将联想的蛋糕做大,用实际行动回应了外界的质疑。

柳传志:在我接触中的,民营企业一般还都是家族式,一般家里的孩子能接他就接。假定不准备让子女接,就必须得考虑这个问题。不考虑这个问题就不是拐大弯,到时候就会手忙脚乱。

第二,要支持联想集团的发展,联想控股必须走多元化的道路。高科技领域的企业要想生存或者生存得更好,需要不断创新,大胆尝试,作为母公司的联想控股如果仅依靠联想集团作为利润来源,就会有“求稳”心态,很可能不敢支持联想集团进行大的突破与变革。

柳传志1944年出生,籍贯江苏镇江,1966年毕业于中国人民解放军军事电信工程学院。1984年,柳传志等11名科研人员从中科院计算所一间不足20平方米的小平房起步,先后打造出联想集团、君联资本、弘毅投资等一批领先企业。

柳传志:你所谓漫长是拿人的生命和年龄来衡量的,但要放在历史长河来衡量,那就很短暂。改革开放一晃30多年过去了,这30年发生了很大的变化,之前的30多年一直是严守过去的老路。

这其中,作为首先出发的君联资本,由一群PC业背景的联想人,通过不断摸索、复盘总结和创新,收获好业绩的同时,也形成了一整套做风险投资的策略打法。所积累的经验和树立的信心,也为紧随其后的其他投资业务的布局奠定了坚实基础。2017年上半年,由这三家组成的财务投资版块创造的归母公司净利润超过20亿人民币。

据多家媒体报道,有“中国企业家教父”之称的联想集团创始人、联想控股董事长柳传志将在明天正式宣布退休。据澎湃新闻记者了解,联想控股可能在12月18日盘后正式发布公告。除了75岁的柳传志宣布退休,现年57岁的联想控股总裁朱立南也会宣布卸任,联想控股将交棒给联想控股高级副总裁兼首席财务官宁旻为首的年轻管理团队。

柳传志:对联想控股来说,旗下的联想集团算是兄弟公司里的老大哥吧,我们希望他们是在高科技领域勇于探索,这块有一定的风险,但是不冒风险就很难会有大的发展,比如说当年联想集团并购IBM 的PC这样的事。

柳传志说,他会为十个瓶子留十一个盖。

这就是为什么说国企要调整的原因。国企调整就是要让它变成真正是有主人的企业,它的生死、好坏,直接影响到具体的人。要不然的话,产能过剩怎么会这么厉害?眼看着那边房地产有变化,这边做钢铁的还在那拼命投资。

大战略的起承转合时

《21世纪》:您内心有个愿景,就是希望联想成为百年老店,但外部环境变化确实都难以预测。能否畅想一下七八十年以后的联想?

从1984年中科院计算所的小平房,到2001年的联想分拆,这算是柳传志的上半场。主动转身到联想控股,他的下半场在多年布局之后,盘面上已经蔚然成势,有的已经,有的正在进入收获期。

柳传志:我的很多信息都是从微信上来的。我还学着做了一个“小年糕(小视频)”。你们看过吗?

这是概念混淆。搞IT的联想叫“联想集团”(lenovo),而购买卢森堡国际银行的叫“联想控股”(Legend Holdings)。两者关系是:联想控股是联想集团的母公司,是一间多元化的大型投资控股公司。

柳传志先生站在门口迎接我们,握手介绍之后,还未落座,他就问,“你们专门从广州过来的吗?”我们回答不是,柳传志说,“那你们也要天天吸收这个了。”他手指着窗外说,主宾会心一笑。

2017全国金融工作会提出要通过强监管引导经济去杠杆,推动资金重新“脱虚向实”,而这恰是柳在下半场主要战役。“从金融角度上讲,你不能认为金融就叫做虚,金融空转才是虚,金融如果能够直接支持到实体上,那它就是主要的生产力发展基础”。柳传志说,“没有眼光和能力的话,很有可能会把资金配置到可能是落后生产力的实体经济中来,但我们发生这种情况的概率很低。”

12月8日,北京首次启动了重雾霾的红色预警,21世纪经济报道记者如约来到柳传志先生的办公室对他进行专访。

混淆并不奇怪,联想控股以IT起家,难免让人自然联想到联想集团,而两者业绩,很长一段时间都处于一种强关联状态。的确,联想控股IPO上市前的2014财年,联想集团在联想控股收入和资产占比分别为94%和61%,净利润占联想控股41%,是其主要业绩支柱。

《21世纪》:如果做天使投资的话,选择一些小微企业作为你的投资对象,你会比较看重哪些东西?

文丨何伊凡 来源丨盒饭财经(ID:daxiongfan)

所以到后来我们总结出了“事为先,人为重”,这个理念就是这么出来的。首先看的是项目,最后决定投不投跟人有很大的关系。

虽然分为上下半场,但柳传志的核心却浑然一体。

《21世纪》:最近几年,世界及国内的政经形势都在发生深刻的变化,不少企业家对这种变化感到迷茫。您对企业家面临的不确定性进行精到的归纳,如政策层面、全球经济波动以及未来科技创新的影响等等。在应对不确定性方面,您有什么经验可以分享吗?

“连续的胜仗后,其实我心里还是紧张”

柳传志先生今年71岁,是联想控股的董事长。在访谈中,他以其丰富的阅历和睿智的思维,对我们提出的问题逐一解答,娓娓道来,不时回顾过去,又展望未来,妙语连珠。对于如何发现有潜力的企业,他总结说,“事为先,人为重。”针对外部的不确定性,他说企业到了一定规模后,“一边吃着碗里的饭,确实要注意做锅里的饭。”

的确,不少长袖善舞的创业者,更喜欢十个瓶子九个盖,甚至十个瓶子七个盖。这样的超常规方式做成事了,当然是一段业界传奇,但身处今天这样一个风口迭起的时代,企业要面对的不确定性太多了,做不成的概率更大,那时可能就是“长使英雄泪满襟”了。

在对新技术进行投资的时候会有很大的风险。比如,对光盘技术和硬盘技术要进行选择的时候,你投错了,几十亿美金可能就颗粒不收。以前有一个很大的公司叫DEC,做阿尔法芯片的,一把投下去,投完了以后不成功,整个公司就完了。

柳传志曾与唐万新有过交流,也调查过德隆系情况。他认为唐是一个很聪明的人,德隆很多实业资产非常优质,但在大布局上犯了错误。“当实业增长需要大量的钱去往里投时,他发现只靠自己的利润滚动投入跟不上,于是用了很多方法,包括违规的坐庄等手段去运作,我是先通过财务投资把钱和经验积累的差不太多了,再去进行战略投资,我们的顺序是倒过来的”。他感慨,“做事情还是要先把大路子安排好,站得更远点先想清楚”。

柳传志:不确定性因素太多,所以真的无从想起。前面整个一个世纪,一战、二战、冷战,世界发生了多大的变化?

这一年的4月,尽管在当时的中国PC界正如日中天,但柳传志还是对联想做出了一个极为重要,也让很多局外人瞠目结舌的抉择——分拆,37岁的杨元庆领军联想集团、38岁的郭为执掌神州数码。而他本人,则转而坐阵成立了联想控股,当年,由朱立南率队进军风险投资(VC)行业。

柳传志:财务投资是最先做的,象君联资本和弘毅投资,已经做了十几年了,他们的经验确实为联想控股后面做战略投资奠定了非常好的基础。这是我们的做法,也有不是这样的。也有先做财务投资,然后转回来做实业的,柳青不就是这样的吗,对吧?

“我的习惯是做事一定要打出相当的余量,绝不能绷得很紧,如果不留余地的话,很大的压力可能会把企业压折了。”他在沙发上向后一靠,神情轻松。

柳传志:我们的“联想之星”是专门负责做天使投资的,他们重点看TMT、医疗健康这样的领域,也会积极布局人工智能、智能机器、互联网改造传统产业、生物技术、医疗器械这样的前沿领域。他们投资的时候跟联想控股做战略投资就不一样了。不能要求他们每个都看得很准,他们会关注科技发展的前沿。

愚者昧于成事,智者察于未萌(大意:对已经发生的事实,愚者还昏昧不明;事情还没有萌发的时候,智者就已有察觉预判),是《战国策》里的名言。军校毕业的柳传志并不爱用这么文绉绉的词,他更擅长直白、形象甚至有点土掉渣的语言方式来描述自己在企业战略布局上的体会,“吃着碗里的,看着锅里的,种着地里的”。

柳:比如我们投了一个应用软件公司,负责人是从美国回来的一个公司的应用软件负责人。我们投下去以后,很快就垮了。复盘的结果是,主要还是跟人有关,因为这个人只抱怨中国的市场跟美国不一样,而不知道怎样让自己的科技成果更适应中国市场。

2010年,联想控股又制定了新的发展战略,除了财务投资领域外,进入到战略投资领域,最终形成了目前的“战略投资 财务投资”双轮驱动的独特模式。对于这一模式,大多数人会理解为东方不亮西方亮,比如当战略投资版块目前的重头联想集团正因陷入苦战,为转型期埋单时,财务投资版块在业绩上就能顶上来。不可否认这种理解也有其合理性。但联想控股所认为的双轮驱动本质远非如此。

柳传志:我自己觉得最不错的地方就是,联想从一个科学院出来的100%国有企业,由于科学院领导的开明,使得我们能够在不同的阶段,抓住了机会,变成了一个真正的股份制企业。当年,在意识到产权问题对企业发展的重要性后,我们就去努力争取进行改革,而当时中关村的有些类似的企业都没能做到。

从大局入手,也恰是柳的特点。具体到企业经营的实操层面,他也更喜欢稳扎稳打、不疾而速。他用经典的比喻式问句来问我:你会为十个瓶子留几个盖?

柳传志:上市算是我们的一个里程碑,上市完了以后,三年算一个小的节点,就是2018年,我们应该有一个更好一些的表现能够拿出来。

无人能手持预见未来的水晶球,回过头看,如果没有2001年开始的一步步的战略决策,无论是企业的发展还是领军人物的积累,恐怕都无法形成联想控股今天的格局。

柳传志:因为当时给我的感觉是,GE从飞机发动机,到金融等等,他自己都管到相当深的层面,让我很吃惊,我觉得我们做不了,所以只能是到投资层面,打造出更多的平台,每一个平台都有它自己的主人。韦尔奇采用的是一种事业部的管理方式,对下属部门管控更强。这种管理方式对于一把手的能力要求就非常之高,因此换了人以后,要充分考虑这一点。

图:柳传志

我们上一次产权机制的改革主要也是让未来的管理层在联想里边多多少少要有一定的股份,虽然比例都不高,但是这个集体要用一种机制传下去。

从容不迫地踢好下半场

对于这些正在发生的变化,要认真地抬头看路,但是不要忙于下结论,做得时候要冷静。对一些模糊不清的东西,不要一头就往下愣走,当年香港中信泰富,不就是为了汇率的问题,一头扎下去的?有些经济学家在讲问题的时候,敢把话讲得很肯定,因为假定不是这样或那样,他们也没什么太大的关系,但是企业家如果要是看不清楚,盲目地下决心,风险就比较大。

今天的君联资本和弘毅投资,已在各自领域稳居中国本土投资机构的头排金交椅,两家所掌管的基金规模合计超千亿。2008年,联想控股成立“联想之星”,进而布局天使投资,同样在当时也领风气之先。今天的联想之星,也已成为中国规模最大的天使投资机构。

联想控股希望能够在受到各方面影响比较小一些的领域进行投资,我们最看好的还是内需消费领域。中产阶级的增加、中国人消费意识的改变、政府的提倡鼓励等都会给消费领域带来机会。我们认为这些领域的发展总体上会比较平稳,外界影响的主要是业务模式创新的挑战。

按照港交所规定,在港股上市满三年后旗下子公司才被允许分拆上市,对于联想控股来说,这个时间点是2018年。他认为,未来这几年,“航空母舰上的飞机一架架地该往外飞了。”

柳传志:技术的变革非常快。在PC行业一度企业非常多,在美国排上号的大企业就有四五十家,小的有成千上万家,现在大多不存在了。

这一年之于联想,是如日中天的好光景。但57岁的柳传志用分拆的方式,毫不恋栈地把好光景交付给年轻领军人,自己从熟稔的IT战场转身,开始了二次创业。

所以我们在消费领域里边,像农业食品、医疗服务、互联网的消费服务、出行服务(比如神州租车)以及金融服务等多个领域进行投资。

今天,当我们用“联想”二字来指代一家公司时,很容易发生混淆。例如当BIL交易公布后,很多评论认为:搞IT的联想买了欧洲的一家银行。

《21世纪》:像您怎样关注这种新的东西,比如刚才说的又有科技的,又有军事的,各个领域的等等?

产融结合是很多大公司都在尝试的方向。除了联想控股,还有复星、海尔等公司,每家路径各不相同,也有人为此付出了惨痛代价,比如德隆。

《21世纪》:在经济转型的背景下,您认为未来的投资趋势或机会是什么,在哪些行业?或者说联想控股未来的投资方向是什么?

多年后回看VC起步时的煎熬时刻,朱立南说, “当时我们并没有足够的心理准备,也没有对规律充分的把握,投资其实是个心态逐步成熟的过程。”

柳传志:没有,但在有的财务投资项目,我们要做战略投资的时候,属于联想控股要发展的项目,我肯定会看。前期投资的我基本没有看。但是君联在成立的时候,他们所投的几个失败的项目,失败以后的复盘会,我是连续参加了的。公司也是由于不停地复盘,去进行研究,慢慢地就上路了。

但这个过程的此起彼伏、起承转合,并不会兔起鹘落般快,所以观察联想控股时,你需要站在更长的时间轴距来看待。企业家的战略穿透力超强的话,有时甚至需要我们站在彼岸才能看明白他在此岸的运筹。

另外,联想控股的财务投资业务不是为战略投资服务的,他们是独立的基金管理公司,会为LP负责,但是财务投资之间、财务投资与战略投资之间自然而然地会产生协同和联动,因为对大家都非常有利,这也是我们“双轮驱动”的一个优势所在。

从近期公布的联想控股中期业绩来看,营业收入和归属母公司股东净利润分别达到1424亿元和26亿多,同比分别增长6%和4%。该业绩算不上惊艳。然而,分析数据背后的变化不难发现,虽然联想控股收入的94%和总资产的53%,来自于联想集团,但净利润占比上,只占1%了。我们能清晰看到,当联想集团业务出现增长压力时,联想控股其它业务版块的造血能力正渐渐显露出来。

我们国家经常做科技发展的计划,但往往是人家投什么,我们跟什么,而且在做的时候,由于跟企业联动不紧,生产出来的东西也始终不能产品化。

双轮驱动并非适合所有投资者。正是柳传志2001年分拆及其后的一系列举措,先是很好地打造出来财务投资这一“轮”,为接下来的战略投资这一“轮”提供了充足的资金与资源;与此同时,“双轮驱动”还需要一定文化基础上的投资体系的协同,以及非同一般的战略格局与定力。

目前从联想控股的利润来看,联想集团这一块的利润,加上房地产这一块的利润相对比较大,投资这一块的回报不错,也占了比较大的比重,战略投资这一块更多的企业逐渐发展壮大,利润也就会相应增高,因为有些投下去的钱还没有直接产生效益。

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《21世纪》:在中国的民营企业家群体中,通过制度传承,希望打造百年老店的企业家多吗?

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柳传志:这个东西要针对具体情况具体分析,现在像国内的政策发生变化,或者国际的政经形势发生变化,对一般企业的影响是很难避免的。比如说2004年的时候,有一次宏观调控就把江苏的一个钢铁厂给关了,还有这些年的房地产调控政策,对行业影响都很大。最近提出的供给侧改革,预示着国家政策某些方向性的变化,作为民企来说,就要格外地注意,进行调整。

柳传志的下半场,首先形成了从天使、VC到PE,覆盖企业全生命周期的财务投资版块。

作为中国企业家群体中的大佬级人物,他在改革开放初期带领联想在PC领域做到全国第一,然后毅然支持并购IBM的个人电脑业务,取得了令世人瞩目的成就。尔后他则专心打造联想控股,试图通过非相关多元化的战略,实现对联想品牌的双轮驱动,打造百年老店。

2017年9月1日,他刚刚为自己的“下半场”又踢出了一脚力道颇大的球——联想控股战略投资卢森堡国际银行(以下简称BIL)。当天公布的消息显示,联想控股用约116.5亿元人民币,购买BIL89.936%股权。之所以说力道大,不仅是因为这个交易金额和入股比例,还因为BIL本身的资产负债表规模和利润规模也算重磅。该行2016年底的总资产达231亿欧元(相当于1800亿人民币),税后利润1.1亿欧元(相当于近9亿人民币)。而联想控股2016财年合并报表中的总资产规模是3222亿,净利为48.5亿。

《21世纪》:联想控股要在一些领域打造领先的企业,形成新的山峰,有没有一些更具体的目标?

朱立南对最初的艰难记忆深刻,“我们这帮人刚开始做投资的时候,产业情结太重,太想把一个项目做成,而忽略了要考虑的是投资组合的回报。有些项目,明明预期可以达到很好的水平,结果企业最终没有跑出来。”项目发展不力时,大家都着急得要自己上阵把活儿全干了,朱立南只能一遍遍地劝大家,“投资人不是无所不能的,选错了就认栽,需断臂时要果断。”其实,他内心也不好受,“我们做企业的时候都挺成功,怎么转行做投资了,会屡遭失败呢?”

《21世纪》:对于企业家来说,有没有可能进行所谓的逆周期布局,避免宏观环境的变化对企业伤害扩大?

事了拂衣去,深藏功与名?柳传志没有东方小说中大侠的低调清高,或者是装。他有的是“退出画面”和务实。对于分拆和二次创业,他说主要出于三点考虑:

柳传志:我随便举一个例子吧,像拉卡拉,早期是君联资本投资的企业。后来我们加大了投入,联想控股对它进行了战略投资,他们的发展就很不错,除了最早的支付业务,它还有征信、小贷、保理等等,现在已经是一个综合性的互联网金融服务公司了。像这样的企业,往下发展下去,做这些东西就都会比较好。

当时的柳传志虽被尊称为IT教父,但伴随着联想控股不断涉足投资行业,一些人对他下出的这些“闲棋”质疑不少,有的甚至跟他当面直言,“联想做PC是行,可做投资你们是外行啊!”依柳的人情练达,他不会和人当面怼,业绩没做出来时怼别人也没意义,他更希望从这些质疑声中检视自身是否错看了什么。在那些年的公司内部大会上,他并没有把委屈一个人扛,而是直言不讳地把外人的质疑抖露出来,激发着同事们“要做出好样子来给他们看!”

柳传志:反正不同吧,因为我们是做制造业出身,而现在我们把服务业放在一个非常重要的位置。由于我们做了十几年的投资,积累了资金,而且对各行各业的企业有了更加深入的了解和一定的管理经验,在这种情况下,我们做投资和投后管理方面,相信会比纯粹的只做过制造业会好一些。

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《21世纪》:你过去做PC业务,比较单一,现在则涉及到很多很多行业,这对你来说会不会难度更大?

还有一个项目,是一个科学家的,虽然他请了CEO,但事事都要自己控制,实际上就没法发展。我们还投过一个医疗项目,一位著名的医生出来办企业,但始终办不好,也是自己要控制。

柳传志:有是有,我们认为现在说稍微早了点,大概还得要几年,在后边的几年,我们认为体系里会有一些企业独立上市,像金融、医疗服务领域都有可能。

体系里会有一些公司独立上市

《21世纪》:您自己去看过一些项目吗?或者说你们要投的项目,你自己去做前期的这种工作吗?

《21世纪》:复盘会发现了什么吗?

看不准的地方当然也有了,比如我们最开始选的个别行业未必特别合适,因此在做投资的时候,我们就会分外注意,要更加充分地考虑中国和世界经济形势的变化等等。这在我们做投资重新确定所投行业的时候,会分外注意。

《21世纪》:在互联网领域,技术创新是一个颠覆性力量。您对技术变革非常关注,能否谈谈这方面的体会,未来的科技变革会往哪个方向发展?

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